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世界航空公司成功合并条件特征

疫情在全球持续蔓延,多国实行严格的旅行限制,大量航班被取消,客运量大幅缩减,巨大冲击下的航空公司举步维艰。对实力雄厚的大型航司而言,疫情影响的是企业收益;而对于那些本已表现不佳的中小航空公司,疫情的影响则上升到了生存问题,欧洲支线航司Flybe、美国支线航司Compass已宣布破产,维珍澳洲航空和南非毛里求斯航空由于无法负担自身债务将进入自愿托管程序。一波航司的倒下,将伴随着市场的重组整合。航空业将会迎来一次大洗牌。

航空公司把握机会通过兼并、收购整合经营可以争取更多市场份额、扩大航线网络、获得更大竞争优势。但是,航空公司合并并不是只要双方航司你情我愿就可以成功。民航史上就不乏有强烈合并意愿的航空公司最终合并失败的案例,如2009年英国航空与澳洲航空合并谈判破裂。要想联姻成功,以下几个条件是不得不考虑的:
01

网络互补

合并双方的航线网络互补是航空公司联姻的前提条件。双方网络互补使整合后的新航空公司能够为旅客提供更宽广的航线网络,同时通过整合资源可降低运营成本和重复消耗,实现资源的优化配置,达到1+1>2的协同效应。如法国航空与荷兰皇家航空并购时,双方的网络互补特点非常明显,法国航空通往南欧市场的更佳航线和荷兰皇家航空通往北欧市场的优势结合起来,扩展了航线网络,加上整合后的节约大量成本,二者合并可以说达到了80%的协同效应。

又如美国达美航空和西北航空的合并,达美航空在大西洋、拉美和非洲地区的航线网络优势,同西北航空在太平洋航线网络优势结合起来,也达到了可观的协同效应。而拿联合航空和大陆航空的合并来说,基地在休斯敦的大陆航空,在纽约和东部地区是最强的,连接拉丁美洲;而联合航空则屯兵芝加哥,在西部地区很有竞争力。两家航司可以形成互补。
英国航空与西班牙伊比利亚航空合并成国际航空集团,英国航空可以利用伊比利亚航空的南美航线,而伊比利亚航空则从英国航空更广泛的北美业务中受益。

02

文化融合

两家航空公司要顺利合并成功,企业文化融合也是其不可缺少的要素之一。达美航空与西北航空的合并道路一波三折,曾因西北航空飞行员工会的明确反对而差点“功亏一篑”。不过随着最终与工会达成和解协议,新达美终于诞生。2009年英国航空与澳洲航空合并谈判失败,除了外资所有权限制原因外,双方航空公司的商业文化理念差异也是谈判不拢原因之一。
03

获得政府反垄断豁免批准

在获得政府反垄断豁免批准同时,不得不忍痛割爱,放弃某些航班时刻或者门户航线。如2009年6月汉莎航空得到欧委会批准收购布鲁塞尔航空时,不得不同意欧委会提出的向其它航空公司出售在布鲁塞尔机场与法兰克福、慕尼黑、汉堡以及苏黎世之间往返的航班的起降时刻条件,以平息关于汉莎将垄断这些航线的担心。同年9月收购奥地利航空时,又不得不根据欧委会的要求拿出一些时段给其它航空公司。
04

所属航空联盟

自1997年以来,世界三大航空联盟逐一成立并不断发展壮大,借助旗下各航空公司形成各自覆盖全球的网络,展开激烈竞争。因同一联盟内部成员具有代码共享、常旅客互认、机场设施共享等合作优势,因此更容易实现并购后的整合,所以,是否为同一航空联盟的成员,往往是并购中一个很重要的参考因素。如法国航空和荷兰皇家航空、以及美国达美航空和西北航空皆为天合联盟成员。又如,美国联合航空是星空联盟成员,原为天合联盟成员的大陆航空与联合航空进行合并时,退出天合联盟并正式加入星空联盟,为的就是保持与联合航空的战略一致性。再如,瑞士国际航空被德国汉莎航空并购时退出寰宇一家,随汉莎加入星空联盟。
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大多数兼并是在国内航空公司之间进行的

跨国境合并的主要障碍——双边协议中的国籍条款的存在,使得航空公司合并在很大程度上只能局限于本国之内(欧盟例外)。例如加拿大航空收购加拿大国际航空(2000年);美国航空对环球航空进行了破产收购(2001年);日本航空兼并日本航空系统公司成立了日本航空集团公司(2002年);印度航空与印度国内航空合并成立印度国家航空(2007年);美国达美航空与西北航空合并(2008年);美国联合航空合并大陆航空(2010年)等。
疫情过后,航空公司间“大鱼吃小鱼”甚至是“大鱼吃大鱼”的现象将越来越明显,航空公司并购重组需要充分考虑并购企业的处置问题,避免出现现金流危机。重组整合后的优秀航空公司一定会迎来更大的发展空间。

作者:李小燕

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