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航空业正发生重大结构性改变,只要现金流充足就足够安全了吗?


全球各大航司大量裁员,风景中国独好?
上周,全球航空业最为重大的新闻便是席卷欧美各大航空公司的裁员潮正在来临

  • 英航(British Airways)于8月7日公布裁员方案,1万2千名员工将被裁撤,其中6,000名为自愿离职,其余6,000名为强制裁员 。
  • 汉莎首席执行官于8月6日宣布,汉莎集团(Lufthansa Group)将裁撤2万2千名全职员工,占员工总数的17%。
  • 据外媒8月4日报道,美国低成本航司精神航空(Spirit Airlines)提前预警公司将裁减比例高达30%的员工;美国阿拉斯加航空公司(Alaska Airlines)宣布将裁减4,200名一线员工;达美航空(Delta Airlines)的首席执行官在给员工的内部信里说到,公司20%的员工(约1万7千人)已接受自愿离职计划。

反观国内,疫情发生半年以来,鲜有航司裁员,亦无航司倒闭,仅有两家中小型航司红土和瑞丽转手,似乎一派风景独好的景象。然而,细细思量,恐怕风景背后危机四伏

全球航空业正在发生重大结构性改变?

关于这次危机,部分航司的管理层认为,危机只是暂时的,最重要的任务是储备粮草度过寒冬,待疫情过去之后,航空业将逐渐恢复至以前那样。但IAR的观点认为,全球航空业正在发生重大结构性变化。表面上看,这只是又一波裁员潮的到来,然而深层次看,这是众多航司在进行一系列结构性改革措施中的一环,目的是更好应对疫后市场竞争。如果航司仅仅关注现金流,而不进行大刀阔斧的改革,那么将在后疫情时代的竞争中处于不利位置。

IAG集团(英航、西班牙航空、爱尔兰航空的母公司)首席执行官Willie Walsh上周在上半年报发布会上也提出同样观点,表示航空业正在发生结构性的变化。他认为,在2000-2019年期间,有两次重大危机触发了全行业结构性调整,一次是“9/11”恐怖袭击,另一次是2008年的金融危机。两次危机之后,英航都抓住了机会,迅速变革,不但在危机之后的第二年实现盈利,而且竞争力大为增强。相比前两次危机,这次疫情对航空公司在财务上的打击更为严重。 9/11事件与2008年金融危机之后的那一个季度,英航的亏损金额分别为1.87亿英镑和3.09亿英镑,而这次疫情导致的2020年第二季度亏损则高达7.11亿英镑,几乎为前两次危机所导致的损失总和的两倍(见下图)。

航空业正发生重大结构性改变,只要现金流充足就足够安全了吗?

图:重大危机后第一个季度英航亏损情况来源:IAR根据Cirium数据整理

全球众多航司已积极部署,筹划结构性调整

为应对后疫情时代的航空市场,英航正积极调整航线网络与机队结构。英航已于近期宣布,为其立下汗马功劳的全球最大波音747机队将提前退役,便是基于其对远程商务旅行市场复苏时间将远远长于短途休旅市场的判断。此外,上周英航员工陆续收到裁员通知,英航将通过自愿离职与强制裁员两种方式实现削减1.2万个职位的计划以大幅削减人工成本。结合这一消息,我们可以明显地看到英航已经采取行动进行结构性改变。从最核心的网络开始,英航首先通过调整航线网络以适应休闲旅行市场的提前复苏;进而,调整机队规模与结构,提前淘汰与疫后市场特征不匹配的机型;最后,缩减人员编制,清理冗员。通过从上至下的结构性调整,英航在机队与员工薪酬上节省固定成本,保持充足的现金流,同时为后疫情时代的变化提前做好准备。勇于做出结构性的调整也是英航在历次重大危机中脱胎换骨、愈发壮大的原因

塞翁失马焉知非福,疫情也为有些航空公司解决多年来居高不下的成本问题提供了重大机遇。法航多年来国内市场亏损严重,去年的亏损额就达到2亿欧元。造成亏损的主要原因是其飞行员工会势力过于强大,导致法航难以实施诸多降低成本的措施。此外,法航被迫与工会签订了“Transavia France的机队数量不能超过40架上限”以及其它诸多不利于提升运营效率的条款。Transavia是法荷航集团旗下的低成本航空公司品牌,其法国分公司Transavia France由法航控股60%。由于法航与工会长期“矛盾”的存在,导致了Transavia France的成本居高不下,单位座公里成本远无法和瑞安、易捷等航空公司相匹敌。法荷航首席执行官Ben Smith认为,疫情是重新和工会谈判,并实现成本降低的最佳契机。如谈判成功,Transavia France的运营成本将有效降低,届时,法航还能够把大量飞机转交给Transavia France,用来替代母公司执飞部分短途航线,从而将有可能实现在国内市场的盈利。

疫情期间频繁有亮眼举措的越捷航空(VietJet Air)也是勇于在危机中改变自身的典范之一。作为一家低成本航司,越捷从运营模式上进行调整,并在成本优化上持续创新,在5月油价下跌时大量储购燃油,与供应商重新谈判费用标准,将机场运营和服务支出减少了20%-45%。尽管在疫情影响下,越捷航的运力减少了30-35%,但平均成本下降达55%,极大地减少了公司的亏损幅度。同时,越捷还积极改变自身组织架构,寻求合作伙伴实施资产转让与金融投资,以保持充足的现金流。越捷的第二季度财报显示,其现金比率为1.4,资本负债率为0.57,这在全球航空业中也是最低的比率之一。结构性的调整使越捷航空成为世界上极少数能够很好应对此次危机的航空公司之一。

对中国航空业的启示尽管目前中国的疫情控制相较其他国家更好,中国航空市场的复苏进程也更快,但对于中国的航空公司来说,度过危机绝不能“静观其变”,也不能仅仅寄希望于足够现金流的基础之上。正如Willie Walsh所言,现金流非常重要,但是更重要的是你用现金来做什么?除非航空公司从结构上做出调整来应对危机过后完全不一样的航空市场,否则,单纯获取现金流只会给航空公司带来虚假的安全感。国际疫情发展的不稳定性导致中国航司的国际航线网络恢复缓慢,大量宽体机停场,固定成本的压力依然存在;国内市场好转然而竞争加剧,飞行套票的不断推出虽然能帮助航司快速回笼现金,但在远期收益上可能会大打折扣。在收益大幅减少的情况下,如果中国航司不能相应削减成本,那么在未来的竞争中,显然将处于不利局面。目前中美关系趋于紧张,国际环境不断恶化,后疫情时代的国际航空市场必然发生巨大变革。如果中国航司不能抓住危机中重新调整的机会,在国际市场复苏后,与国际一流航司的差距可能会进一步拉大。中国航司此时迫切需要重新审视自己在商业模式、航线网络、组织架构、运营模式、成本结构等等方面的核心问题,紧跟外部环境与行业形势的变化,做出深层次的结构性调整,才能以更好的姿态走出危机,真正在后疫情时代立于不败之地。转载自 | 国际航空研究院

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